Es una situación que quita el sueño a muchos directivos: tienes una vacante clave de liderazgo. Por un lado, está «Carlos», quien lleva 10 años en la empresa, conoce la cultura al revés y al derecho, y su lealtad es incuestionable. Por otro lado, está «Sofía», una contratación reciente que ha superado todas las metas, es innovadora, pero cuya fidelidad a largo plazo aún es una incógnita.
La decisión entre promover al mejor (mérito técnico/resultados) o al más leal (antigüedad/confianza) es una de las trampas más comunes en la gestión corporativa. Elegir mal no solo afecta la productividad, sino que puede destruir el clima laboral. ¿Cómo navegar este cruce de caminos?
El peligro de confundir Lealtad con Capacidad
La lealtad es un valor fundamental, pero no es una habilidad técnica ni directiva. Uno de los errores más frecuentes es utilizar el ascenso como una «medalla al honor» por años de servicio.
Cuando promovemos únicamente basándonos en la lealtad, corremos el riesgo de caer en el Principio de Peter: ascender a un empleado competente hasta su nivel de incompetencia. El colaborador leal puede ser excelente en su rol actual, pero si carece de las habilidades para el nuevo puesto, la empresa pierde a un gran operativo y gana a un pésimo gerente.
Riesgos de priorizar solo la lealtad:
- Estancamiento en la innovación.
- Frustración en el equipo de alto rendimiento que ve bloqueado su crecimiento.
- El «efecto club»: la percepción de que los ascensos son por amiguismo y no por mérito.
El riesgo del «Mercenario» de Alto Desempeño
En el otro extremo, apostar ciegamente por el alto desempeño técnico también tiene sus sombras. Un empleado puede ser el mejor vendedor o el mejor programador, pero eso no significa que tenga la inteligencia emocional para liderar personas.
A veces, el «mejor» candidato en papel carece de fit cultural. Si colocas en una posición de poder a alguien que entrega resultados pero atropella los valores de la empresa, estás enviando un mensaje peligroso: «El fin justifica los medios». Esto puede erosionar la cultura organizacional rápidamente.
La solución: Potencial sobre Desempeño y Pasado
La respuesta al dilema no es binaria (A o B). Los expertos en Gestión de talento sugieren una tercera vía: evaluar el potencial y la preparación.
Para decidir, un CEO debe analizar tres vectores:
- Resultados (El Qué): ¿Ha cumplido sus metas consistentemente?
- Comportamiento (El Cómo): ¿Vive los valores de la empresa y inspira a otros?
- Potencial (El Futuro): ¿Tiene la capacidad de aprendizaje (agilidad de aprendizaje) para asumir retos nuevos y más complejos?
La herramienta ideal para esto es la matriz de talento (9-Box Grid), que permite visualizar quién es un «futuro líder» y quién es un «profesional clave» que debe ser retenido y recompensado, pero quizás no ascendido verticalmente.
El dilema real para los CEOs: mérito vs lealtad
Este dilema no tiene una respuesta universal. Para un CEO, la decisión de promover “al mejor” o “al más leal” depende de múltiples factores:
- Cultura organizacional: Si la empresa valora estabilidad, cohesión, identidad y pertenencia, la lealtad puede pesar más. Para entornos dinámicos, innovadores o de alta competitividad, el mérito puede ser clave.
- Etapa de la empresa: En fases de crecimiento o cambio, puede requerirse talento especializado; en fases de consolidación, estabilidad y retención pueden ser prioridad.
- Roles y responsabilidades del puesto: Para puestos estratégicos o de alta responsabilidad, posiblemente se necesiten competencias de alto rendimiento; para liderar equipos o cultura interna, la lealtad y conocimiento interno pueden tener más valor.
- Balance a largo plazo: Mezclar ambos criterios —promover a quienes combinan buen desempeño con compromiso— suele ser lo ideal para evitar los riesgos de cada enfoque.
Estrategias para equilibrar méritos y lealtad en promociones
Para que las decisiones de promoción beneficien a la empresa y al equipo, conviene implementar prácticas:
- Evaluación del desempeño + evaluación de compromiso/fit cultural: Combinar métricas objetivas de desempeño con indicadores de compromiso, cultura, valores y estabilidad. Esto permite reconocer talento real sin descuidar lealtad.
- Planes de desarrollo interno y mentoring: Preparar talento interno con potencial, combinando formación técnica con cultura, liderazgo y valores de la empresa, de modo que puedan crecer con base en competencias + lealtad.
- Transparencia en criterios de ascenso: Comunicar claramente qué se valora para promover —competencias, resultados, compromiso, cultura— para evitar resentimientos o percepción de favoritismos.
- Rotación inteligente y renovación externa selectiva: No depender únicamente de talento interno ni de lealtad; de vez en cuando incorporar perfiles externos para renovar ideas, competencias y visiones.
- Monitoreo post-promoción: Evaluar desempeño de promovidos, su adaptación al nuevo rol y su impacto — así se detecta si la promoción fue acertada o necesita ajuste.
Objetividad ante todo con Kognitiv
Tomar esta decisión basándose en el «instinto» es jugar a la ruleta rusa con el futuro de tu departamento. Para eliminar la subjetividad y el sesgo emocional, es fundamental contar con datos duros sobre las capacidades reales de los candidatos. Aquí es donde las Psicometrías especializadas de Kognitiv juegan un papel crucial. A través de evaluaciones profundas, podemos medir no solo las competencias actuales, sino el potencial de liderazgo, la inteligencia emocional y la compatibilidad con el nuevo rol, brindándote un mapa claro antes de hacer el movimiento.
Sin embargo, a veces la respuesta no está dentro de la organización. Si tras el análisis descubres que ni el perfil leal ni el de alto desempeño están listos para el reto, es momento de mirar afuera. Nuestro servicio de Headhunter se especializa en encontrar ese talento que equilibra capacidad técnica con fit cultural, asegurando que la nueva incorporación se alinee con la visión de la empresa sin romper la armonía del equipo.
En Kognitiv, sabemos que un mal ascenso cuesta mucho más que el salario del puesto; cuesta la motivación del equipo. Ya sea evaluando a tu personal interno o buscando al candidato ideal en el mercado, te ayudamos a tomar decisiones basadas en certeza, no en suposiciones.
Conclusión
Al final, la pregunta no es «¿A quién quiero más?» ni «¿Quién vende más?». La pregunta correcta es: «¿Qué necesita el puesto para que la empresa crezca?». A veces, la decisión más difícil es dejar al empleado leal en el puesto donde brilla y buscar liderazgo en otro lado, o apostar por el talento joven y darle mentoría. La clave para resolver este dilema silencioso es la objetividad, la transparencia en los criterios de promoción interna y una visión clara del futuro del negocio.
Preguntas Frecuentes (FAQs)
1. ¿Cómo recompenso a un empleado leal si no le doy el ascenso? No todo crecimiento debe ser vertical. Puedes ofrecer movimientos laterales, liderazgo de proyectos especiales, aumentos salariales basados en antigüedad o beneficios de flexibilidad. Lo importante es que se sienta valorado.
2. ¿Qué herramienta es mejor para evaluar si alguien está listo para ascender? Las evaluaciones 360 grados y las matrices de talento (9-Box) son excelentes. Combinarlas con pruebas psicométricas de potencial de liderazgo ofrece la visión más completa.
3. ¿Es malo promover siempre por antigüedad? Sí, si se hace como regla general. Genera una cultura de «esperar tu turno» en lugar de una cultura de mérito y esfuerzo, lo que suele ahuyentar al talento joven y ambicioso.
4. ¿Qué hago si el «mejor» candidato tiene mala actitud? Nunca lo promuevas a un puesto de liderazgo de personas. Un líder tóxico, por muy buenos resultados que traiga, destruirá el equipo a largo plazo. Es mejor trabajar en su desarrollo blando antes de considerar un ascenso.
Fuentes Consultadas:
- Laurence J. Peter – The Peter Principle.
- Harvard Business Review – The 9-Box Grid for Talent Management.
- Jim Collins – Good to Great (First Who, Then What).
